組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰略、不同的時期、不同的環境必然需要配合不同的組織結構。
不同的戰略：組織結構是戰略實施的載體，戰略不同組織結構必然隨之調整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰略是當危險來臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰略是當危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰略呢？
不同的發展階段：在企業發展的不同階段，隨著組織規模的擴大和能力的改變，組織結構也需要相應變革來適應組織的發展。在創業階段，企業需要快速反應來保證生存，組織結構需要簡單，圍繞主要職能來設置部門，如果組織結構過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業的生存就會出現問題。當企業發展壯大，如果仍然粗略的設置組織結構，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業就會缺乏相應的能力，企業的發展就會受到影響。
不同的環境：企業面臨的環境決定了組織結構的特征。就像沙漠的干旱和風沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。
如果把企業視作人體，組織結構就像是骨架，當骨架產生扭曲變形的時候，人體必然會產生病痛，甚至會使某些部位無法正常運作。因此，當企業出現問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結構是否已經不適合企業。
雖然有很多關于組織結構設計的理論，但在現實的管理中企業仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結構才是合適的？理論上完美的組織結構，為何卻難以實施？如何設計合適的組織結構？
時刻牢記一條法則和八大原則
一條法則就是德魯克在《21世紀的管理挑戰》中所說的：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。
組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，組織結構的設計要受到企業戰略、內外部環境、人員素質、企業生命周期等因素的影響，并且在不同的環境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結構模式。因此，只要能實現企業的戰略目標，增加企業對外競爭力，提高企業運營效率，就是合適的組織結構。且不可迷信所謂先進的組織結構模式，也不可照搬照抄優秀企業的組織結構。
組織結構設計的八大原則：服務戰略和目標的原則、專業化原則、統一指揮原則（命令一元化原則）、分工協調原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。這八條原則是組織結構設計的基本原則，已有許多相關的論述，在此不再贅述。
組織結構設計的五大要素
組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”“層級結構”“部門結構”“職權結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協調清晰，組織管理才能順暢。
（1）職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。
設計職能結構包括兩個層次，一是基于公司關鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設計，包括主流程的各個環節，再增加對于關鍵控制點的檢查和控制，即構成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設計，這往往是設計崗位職能的依據。
（2）層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。
一般地，管理層級的多少取決于公司的規模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質、市場環境的復雜性、公司集權程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結果會導致信息失真、決策緩慢、反應遲鈍、官僚主義嚴重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。
（3）部門結構：部門結構的設計有三個方面，首先是依據一級職能設立部門，在設立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協調原則、最少部門原則、目標統一原則、指標均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。
其次是部門之間的橫向關系設計，部門關系包括協調協作和監督制約，橫向協調是調節組織部門之間關系的重要手段，制約機制的設計就是從反面來預防部門行為偏離航向。
最后是部門內部結構的設計，包括部門二級職能劃分和崗位設置。崗位設置需要依照以下原則進行：因事設崗、工作豐富化、最少崗位數、客戶導向、規范化與系統化以及基于一般性規律。
（4）職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。
職權設計就是全面正確地處理上下級之間和同級之間的職權關系，把各類型的職權合理分配到各個層次和部門，建立起集中統一、上下左右協調配合的職權結構。
（5）管理流程：是指組織結構不但需要符合企業的核心業務流程，還需要與企業的管理流程相配套，組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機連接，既明確各自的合理分工，又規定跨部門合作的流程規則，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發管理流程問題的重要來源。
組織結構設計的流程
組織設計是一個系統工程，進行企業組織設計時，要在總體上進行把控，進行系統縝密的全過程分析。組織設計的總體流程框架如下：
（1）組織結構設計前期
這一階段主要是判斷和分析當前組織結構的問題所在，并明確組織結構變革設計的方向和目標。
- 首先通過組織戰略梳理明確組織目標，從而為組織結構變革設計確定最基礎的原則；
- 然后通過組織外部環境分析和組織生命周期分析明確影響組織結構的外部因素；
- 最后結合公司關鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結構的診斷結論：企業的組織結構有哪些地方已經不再適合企業發展，需要從哪些方面進行改進。
（2）組織結構設計中期
這一階段主要是按照前期分析的結果，遵照組織結構設計“八大原則”，對職能結構、層次結構、部門結構、職權結構和管理流程進行詳細設計。
總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關系、橫向協調關系和監督制約關系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結構既能夠對外在環境的變化有著自動的適應性，又保持相對的穩定性來保證組織業務的正常開展。
（3）組織結構設計后期
組織結構設計的后期主要是對設計方案進行模擬運行和風險分析，并依據企業資源能力狀況確定實施方案。
組織結構調整會帶來資源重新調配。因此，在對組織結構設計方案進行模擬運行的時候，還要看到對相應的資源調配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構拆分對設備集中使用的效率的影響；關鍵的人力資源的拆分等。最關鍵的是要考量現有的人員能力是否足以支撐新的組織結構，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。
